本篇上海尚略營銷策劃公司營銷課堂講解：發(fā)展中市場的營銷競爭策略。

傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略包括在關(guān)鍵的賣點上擊敗競爭對手，這對一個品牌最重要的客戶至關(guān)重要。這種方法可以讓品牌提供更高檔、更復雜的產(chǎn)品，向那些提供最大利潤的苛刻客戶提供更復雜的產(chǎn)品——它為我們帶來了凱迪拉克的越野車（SUV）。

這對于成熟市場來說是一種可靠的方法，因為這些凱迪拉克suv帶來了高額的收入。但是，它可能完全無法應對新市場，特別是在發(fā)展中國家。在這種情況下，直接競爭對手往往不存在，而成功營銷來自于解決市場發(fā)展的障礙，而不是擊敗其他品牌。

很難觀察到還沒有發(fā)生的事情。 另一方面，競爭對手很容易發(fā)現(xiàn)，并且一直很注重看到的東西，抵制這種沖動。 競爭對手最初可能是您的盟友產(chǎn)生需求。 嚴格制定消費壁壘和克服障礙的策略將有助于將重點放在它所屬的地方。

當然，競爭劣勢應該被利用。 在一些新興市場，特別是在世界上較小的經(jīng)濟體中，少數(shù)品牌之間那種舒適的、類似卡特爾的競爭性質(zhì)，為壓低價格創(chuàng)造了充足的機會。如果一個新貴針對的是相對于現(xiàn)有品牌相對不重要的客戶，老品牌往往會不愿降低價格，以配合新的進入者。新品牌的失敗可能有很多原因，從經(jīng)濟上和政治上來說，老牌品牌都很難把價格提高到以前的水平。雖然新品牌享有價格優(yōu)勢，但它可以磨練低成本的商業(yè)模式，并在老品牌開始反擊之前建立一個強大的市場地位。

分銷的力量

新興市場的成功往往取決于一個變量:分配。以軟飲料行業(yè)為例。發(fā)展中國家通?？梢詣澐譃榧t色和藍色兩種國家，可口可樂和百事都占主導地位。每家公司的市場地位都與當?shù)氐目谖稛o關(guān)，而是來自對分銷網(wǎng)絡的嚴格控制。令人驚奇的是，在離最近的公路不遠的一個村莊里，沒有電線，沒有干凈的水，就有賣軟飲料的攤子。這些網(wǎng)絡的復雜程度著實引人注目。這些網(wǎng)絡經(jīng)常是專有的，如果一個商人開始囤積競爭對手的產(chǎn)品，他可能會發(fā)現(xiàn)自己很快就會從主流品牌的供應中消失。更糟的是，他的冰箱可能被裝瓶公司收回。在市場和規(guī)模經(jīng)濟中，幾乎沒有什么方法能在市場上獲得立足點，而在一個新的領(lǐng)域里，對于一個新貴軟飲料來說，要獲得吸引力是非常困難的。

由于發(fā)展中國家如此多樣化，品牌需要規(guī)劃出在國家市場之間有效轉(zhuǎn)化的優(yōu)勢。畢竟，在烏拉圭的客戶不會太在意一家公司在孟加拉國的領(lǐng)先地位。

可以跨國家轉(zhuǎn)移的優(yōu)點包括:

1）品牌。其實，全球品牌的吸引力有些言過，因為在消費產(chǎn)品中，他們傾向于將注意力集中在具有全球明星效應的體育和時尚等性感行業(yè)。然而，在B2B市場中，可能會有更多的潛力。成本有效地創(chuàng)建一個有能力吸引潛在客戶的B2B品牌是具有挑戰(zhàn)性的，但在相關(guān)環(huán)境中創(chuàng)建成功案例研究是可行的。例如，軟件公司很好地利用了實施案例研究來說明它們的影響。

2）研發(fā)(R&D)和生產(chǎn)。在某些領(lǐng)域，全球規(guī)模意味著更廉價的采購和更先進的產(chǎn)品。在飛機、半導體和汽車領(lǐng)域，大型跨國公司往往會統(tǒng)治。這并不妨礙新興市場公司成為這樣的龐然大物(看看中國汽車品牌和巴西航空工業(yè)公司(Embraer)在飛機上的快速增長)，但它確實提高了他們這樣做的障礙。

3）技術(shù)資產(chǎn)。西方市場的領(lǐng)導者可以擁有豐富的內(nèi)部專業(yè)知識和技術(shù)，為新興經(jīng)濟體創(chuàng)造具有成本效益的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)可能在于打擊根深蒂固的沖動，去設(shè)計昂貴的解決方案，而忽視真正的市場需求。當公司領(lǐng)導層推動員工在思維中保持以客戶為中心時，來自發(fā)達國家的技術(shù)管道可以傳達真正的優(yōu)勢。

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