有很多關(guān)于從內(nèi)到外建立品牌的討論。但是，建立這樣一種高效的文化，是否與季度業(yè)績評(píng)估的要求不一致，是否需要時(shí)間呢?

Aetna的首席執(zhí)行官馬克貝托里尼在最近的一次采訪中提出了許多人可能認(rèn)為的顛覆性觀點(diǎn)：“利潤是一個(gè)經(jīng)營良好的企業(yè)的結(jié)果，它建立在良好的商業(yè)基礎(chǔ)和受過良好教育和快樂的員工隊(duì)伍之上。你沒有管理好底線。任何管理底線的人都犯了一個(gè)大錯(cuò)誤。這就是為什么在很長一段時(shí)間內(nèi)很多公司都不存在的原因。

在他的聲明中有兩點(diǎn)需要注意:短期思維和較短的生活公司之間的聯(lián)系;利潤的描述是人為因素的產(chǎn)物。

貝托里尼(Bertolini)的聲明中，短期任期主義與預(yù)期品牌持續(xù)時(shí)間的關(guān)系很有意思，因?yàn)樗砻鳎瑢Ｗ⒂诙唐趦?nèi)會(huì)使品牌的預(yù)期壽命惡化。公司正在積極構(gòu)建垂死的品牌，并告訴自己，這是負(fù)責(zé)任的事情。

荷蘭社會(huì)心理學(xué)家基爾特?霍夫斯泰德,他首先談到了長期和短期取向在1990年代,經(jīng)常遺漏點(diǎn),而長期取向?qū)嶋H上代表美德的培養(yǎng)面向未來的回報(bào),短期取向圍繞美德與過去和現(xiàn)在有關(guān)。我認(rèn)為，這與那些在短期內(nèi)評(píng)估進(jìn)展的人的判斷是完全相反的。

當(dāng)品牌只在短期內(nèi)考慮問題時(shí)，他們就會(huì)從目前的追蹤方式中推斷出自己的未來，并以同樣的貨幣感來激勵(lì)他們的人。所有的一切都是關(guān)于趨勢的，而且對(duì)于Hofstede的模型來說也是如此，未來將成為數(shù)字在特定時(shí)間點(diǎn)指向的延伸。那是因?yàn)樗麄兯坪跣枰环N直接的證據(jù)。當(dāng)然，沒有人否認(rèn)需要有度量標(biāo)準(zhǔn)，他們需要定期測量，但貝托里尼的觀點(diǎn)是，你應(yīng)該把這些數(shù)字作為你的文化的表現(xiàn)指標(biāo)來閱讀，在你讀它之前，作為公司的良好表現(xiàn)的指示器，會(huì)讓一些人感到不快。

然而，正如麥肯錫在這篇文章中指出的那樣，市場對(duì)業(yè)績的評(píng)估可能與品牌的實(shí)際福祉不一致。衡量一家公司股票市場表現(xiàn)的最常用方法是計(jì)算其總回報(bào)(TRS)，即隨著時(shí)間的推移，股票價(jià)格的增值和股息率。然而，這種方法有嚴(yán)重的局限性，因?yàn)樵诙虝r(shí)間內(nèi)，TRS體現(xiàn)了對(duì)公司未來績效的預(yù)期的變化，而不是其實(shí)際的潛在績效和健康狀況。那些一貫符合高績效標(biāo)準(zhǔn)的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)很難提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，這些經(jīng)理表現(xiàn)得越好，市場對(duì)他們的期望就越高;他們必須跑得更快，才能跟上形勢。這種困境說明了一個(gè)好的公司和好的投資之間的區(qū)別:短期而言，好的公司可能不是好的投資，反之亦然。

很多時(shí)候，公司將他們的數(shù)據(jù)與制造數(shù)字的人區(qū)分開來，但正如紐約時(shí)報(bào)的這一觀點(diǎn)所揭示的那樣，利益相關(guān)者對(duì)潛在收益及其影響可能有非常不同的看法。對(duì)于企業(yè)來說，失敗和擴(kuò)張是截然不同的。對(duì)員工來說，他們也能感受到同樣的情況。一方面，英國零售商BHS的倒閉，可能會(huì)導(dǎo)致1.1萬個(gè)工作崗位流失，引發(fā)了一場政治斗爭。另一方面，能源巨頭殼牌(Shell)和英國天然氣集團(tuán)(BG Group)已經(jīng)合并，預(yù)計(jì)將產(chǎn)生45億美元的年度儲(chǔ)蓄。成本是全世界12500個(gè)工作機(jī)會(huì)。這是因?yàn)檫@兩種情況下的結(jié)果都是一樣的。要激勵(lì)任何人把冗余看作是對(duì)工作越來越努力的獎(jiǎng)勵(lì)是不可能的。

長期品牌會(huì)考慮不同的措施，希望它們的目的和抱負(fù)來評(píng)估它們是否在正軌上。那些注重質(zhì)量和響應(yīng)能力的品牌，對(duì)顧客的需求做出反應(yīng)，并進(jìn)行定期的交談，這樣的品牌更有可能留住顧客。沒有一個(gè)客戶會(huì)因?yàn)樗谪?cái)務(wù)上的表現(xiàn)而停留在一個(gè)品牌上。他們留下，或重新選擇一個(gè)品牌，因?yàn)樗麄冏约旱慕?jīng)歷和他們周圍的經(jīng)驗(yàn)。而他們最可能遇到的情況是他們都是與人在一起，直到聊天機(jī)器人接管世界。

許多品牌在制定和長期經(jīng)營的過程中遇到的困難是，它需要信心和信仰。

上海尚略品牌營銷策劃公司建議，作為一個(gè)品牌，你需要制定計(jì)劃，在你經(jīng)常被評(píng)估的時(shí)間框架之外，你將取得什么成就。我們的經(jīng)驗(yàn)是，許多品牌實(shí)際上并不相信自己的愿景。他們并沒有從長遠(yuǎn)的角度來審視自己的進(jìn)步，而且大多數(shù)人都沒有把長期目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所付出的代價(jià)聯(lián)系起來。

在這種情況下，反應(yīng)迅速成為一種比行動(dòng)更簡單的評(píng)估進(jìn)展的方法。他說，如果我們關(guān)注眼前的問題，長遠(yuǎn)的打算就會(huì)自行解決。

事實(shí)上，反過來也適用。那些真正理解他們長期需要完成的任務(wù)的品牌，將會(huì)知道他們在短期內(nèi)需要達(dá)到什么目標(biāo)，以及這將如何影響他們的人民，以保持目標(biāo)。關(guān)于如何做的五個(gè)想法:

1.量化你的愿景/目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)它對(duì)你的人民意味著什么。當(dāng)你成為你一直想成為的品牌時(shí)，這對(duì)他們意味著什么?

2.定義你將成為什么樣的人

你的品牌文化的長期目標(biāo)是什么，換句話說，你的品牌文化里的人需要展示哪些品質(zhì)才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？

3.全面評(píng)估進(jìn)展

你將如何根據(jù)貝托里尼所提到的條款來評(píng)估你的目標(biāo)，因?yàn)槟愕钠放聘咏愕哪繕?biāo)，這將如何跨越你的更廣泛的指標(biāo)：不僅僅是數(shù)字，還有你的人民的幸福、能力、領(lǐng)導(dǎo)力、繼承等等？

4.特別報(bào)告

記憶和歷史是由人創(chuàng)造的，最終這是一個(gè)品牌的價(jià)值所在——從它所知道的東西，以及它一直以來的一致性。你對(duì)人們的期望是什么?他們有自己的團(tuán)隊(duì)，他們的團(tuán)隊(duì)會(huì)讓他們在需要做的事情上保持動(dòng)力，以便在明天繼續(xù)前進(jìn)，你會(huì)強(qiáng)調(diào)哪些結(jié)果，哪些是你會(huì)淡化的？多久一次?

5.讓改變成為常態(tài)

在你的長期愿景中，有多少創(chuàng)新/改進(jìn)/顛覆?你將如何獎(jiǎng)勵(lì)那些實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的人(而不是在事情發(fā)生后懲罰他們)?

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