成功的先發(fā)品牌，能夠保住自己的地位，甚至保持統(tǒng)治，但也有的早期品牌，在后續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)掉隊(duì)甚至滅亡了。上海尚略營(yíng)銷策劃公司分享的這篇文章，主要介紹了雅達(dá)利游戲業(yè)務(wù)，從先發(fā)領(lǐng)先到最后消失的商業(yè)故事，從而告誡公司如何避免先發(fā)品牌失敗的悲劇。

當(dāng)諾蘭·布什內(nèi)爾聽(tīng)說(shuō)安迪·卡普酒館的麻煩時(shí)，他知道自己受到了打擊。雅達(dá)利公司的創(chuàng)始人只創(chuàng)建了公司第一款電子游戲“Pong”的原型機(jī)，兩周后就停止了工作。問(wèn)題是收集硬幣的罐子已經(jīng)被塞滿了。酒吧的老板說(shuō)，在一些早晨，門外有一條線，然后門就開(kāi)了;人們來(lái)這里只是為了玩游戲。

這些都是我們應(yīng)該有的問(wèn)題。1972年，布什內(nèi)爾的Pong成為了第一個(gè)商業(yè)上可行的電子游戲，并且它大量生產(chǎn)且賺錢了。然而，它卻經(jīng)歷了一連串的失敗。布什內(nèi)爾自己創(chuàng)造了第一個(gè)電子游戲廳游戲“電腦空間”；它是如此復(fù)雜，以至于它的指令手冊(cè)跑了好幾頁(yè)。以失敗告終。

Magnavox公司同時(shí)推出了一套用于家庭使用的Pong系統(tǒng)，與雅達(dá)利瞄準(zhǔn)的商場(chǎng)相同，但它只通過(guò)Magnavox經(jīng)銷商銷售，他們最感興趣的是銷售電視機(jī)。這也失敗了。雅達(dá)利的乒乓球克服了較早進(jìn)入者的缺點(diǎn)。這很簡(jiǎn)單。商場(chǎng)設(shè)置允許新用戶輕松地觀察其他人的游戲，并嘗試系統(tǒng)只花幾分錢。商場(chǎng)的動(dòng)機(jī)是讓人們?nèi)L試這個(gè)游戲。通過(guò)克服試用和采用的障礙，它創(chuàng)造了一個(gè)巨大的成功。

雅達(dá)利在商場(chǎng)市場(chǎng)的勝利為一個(gè)家庭系統(tǒng)播下了市場(chǎng)。該公司的家用版Pong銷售了15萬(wàn)套，但布什內(nèi)爾的目標(biāo)是建立一個(gè)系統(tǒng)，可以通過(guò)將墨盒插入機(jī)器來(lái)進(jìn)行一系列的游戲。他無(wú)法籌集到足夠的資金來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)，因此在1976年，他以2800萬(wàn)美元的天價(jià)將公司賣給了華納通訊。

雅達(dá)利創(chuàng)造了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，然后消失了

六年后，雅達(dá)利的收入超過(guò)20億美元。它已經(jīng)成為美國(guó)歷史上增長(zhǎng)最快的公司。雅達(dá)利公司向數(shù)百萬(wàn)消費(fèi)者介紹了電子游戲，其2600個(gè)系統(tǒng)控制臺(tái)定義了這一類別，售出了1500多萬(wàn)臺(tái)。雅達(dá)利的市場(chǎng)份額為75%，似乎完全占據(jù)主導(dǎo)地位。

然后它崩潰了。雅達(dá)利的收入在短短一年里就減少了一半。該公司在1984年被出售，盡管有幾次復(fù)出嘗試，但從未恢復(fù)。

為什么?

在充滿希望的新市場(chǎng)上，許多競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入了市場(chǎng)。美泰、Coleco和其他公司推出了復(fù)雜的系統(tǒng)，而華納則推遲了對(duì)后續(xù)平臺(tái)的投資。個(gè)人電腦從一個(gè)完全不同的角度攻擊，能夠運(yùn)行簡(jiǎn)單的文字處理和其他程序以及游戲；一家電腦制造商在廣告中稱其產(chǎn)品為“一個(gè)玩具價(jià)格的真正電腦”。

另一個(gè)問(wèn)題是公司的游戲策略。雅達(dá)利的大部分收入來(lái)自出售游戲卡，而不是游戲機(jī)，但它并沒(méi)有控制游戲的供應(yīng)。該公司無(wú)法留住最具天賦的程序員——包括史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)和史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)在內(nèi)的兩位年輕人，他們認(rèn)為共同創(chuàng)立蘋果電腦可能會(huì)做得更好。其他程序員也創(chuàng)建了競(jìng)爭(zhēng)游戲出版商，如Activision。越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)了，往往是低質(zhì)量的游戲降低了整體的體驗(yàn)。

當(dāng)然，這個(gè)行業(yè)后來(lái)恢復(fù)了活力。任天堂推出了一個(gè)非常成功、更復(fù)雜的系統(tǒng)，但卻遭遇了來(lái)自世嘉、索尼和微軟的激烈競(jìng)爭(zhēng)。這些公司建立了越來(lái)越先進(jìn)和昂貴的系統(tǒng)，主要面向鐵桿游戲玩家，直到任天堂重新發(fā)明了它的開(kāi)創(chuàng)性的Wii，這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的游戲機(jī)，在許多高級(jí)中心都能找到。

從雅達(dá)利的故事中可以得到以下幾點(diǎn)啟示:

雅達(dá)利不需要成為第一個(gè)家庭視頻游戲系統(tǒng)，事實(shí)上，它不是。但對(duì)于像雅達(dá)利這樣的初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，這是至關(guān)重要的。像索尼和微軟這樣的資金雄厚的公司可能需要更多時(shí)間，盡管最終只剩下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從一個(gè)完全不同的方向進(jìn)行攻擊（Zynga就是這樣一家公司，在2007年成立，僅在三年后就建立了超過(guò)50億美元的估計(jì)市場(chǎng)價(jià)值，通過(guò)Facebook和其他基于瀏覽器的環(huán)境積累了大量玩家）。

1）在技術(shù)和客戶偏好快速變化的環(huán)境中，可能會(huì)有許多競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入，每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)什么公式會(huì)贏的假設(shè)略有不同。像雅達(dá)利這樣的早期贏家可以通過(guò)快速獲利或?qū)⒆约嘿u給大公司來(lái)做得很好。一些早期的推動(dòng)者可能會(huì)成為長(zhǎng)期的贏家。即使亞軍也能成功，如果他們注意到他們的費(fèi)用;美泰和Coleco在退出市場(chǎng)之前，各自銷售了超過(guò)200萬(wàn)臺(tái)視頻游戲機(jī)。

2）當(dāng)一家公司領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)迅速發(fā)展的市場(chǎng)時(shí)，無(wú)論如何，它都應(yīng)該努力留在那里。華納通訊公司(Warner Communications)研究了創(chuàng)建新系統(tǒng)所需的大量投資，并認(rèn)為，該公司可能會(huì)從雅達(dá)利2600 (Atari 2600)獲得進(jìn)一步的利潤(rùn)，然后再向前猛沖。與此同時(shí)，美泰公司和Coleco公司推出了具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品表現(xiàn)得更好，并侵蝕了雅達(dá)利作為領(lǐng)導(dǎo)者的地位。當(dāng)雅達(dá)利公司推出其繼任者系統(tǒng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了根本的變化。

3）一個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式深刻地影響著早期和晚期搬家公司的命運(yùn)。雅達(dá)利有一個(gè)剃刀和刀片的商業(yè)模式，以小的利潤(rùn)出售控制臺(tái)，目的是在包含游戲的墨盒上賺更多的錢。不幸的是，它最終比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造了更糟糕的游戲。如果雅達(dá)利的游戲只能選擇游戲的名稱，就像后來(lái)的游戲系統(tǒng)所做的那樣，它可以保證更好的質(zhì)量體驗(yàn)，并獲得更高的利潤(rùn)。當(dāng)務(wù)之急是要將目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分為一款非常棒的游戲，讓消費(fèi)者無(wú)法切換系統(tǒng)。或者，雅達(dá)利公司可能專注于創(chuàng)建不斷改進(jìn)的優(yōu)質(zhì)定價(jià)平臺(tái)，以向后兼容來(lái)玩老游戲，從而使其系統(tǒng)成為事實(shí)上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。它確實(shí)沒(méi)有。

市場(chǎng)時(shí)機(jī)——先發(fā)品牌如何保護(hù)勝利果實(shí)，避免失敗

有一個(gè)關(guān)于市場(chǎng)時(shí)機(jī)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的基本論點(diǎn)，公司應(yīng)該能夠避免許多雅達(dá)利的失誤。這個(gè)論點(diǎn)很簡(jiǎn)單，公司能做到這一點(diǎn)比較好。

1）保持早期的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，這是后來(lái)進(jìn)入者面臨的障礙。

2）建立最終可以模仿但更愿意獲得的大公司資源和能力。

3）在深入了解市場(chǎng)之前，避免陷入不適當(dāng)?shù)募夹g(shù)或商業(yè)模式。

4）避免在前期投入大量資金，因?yàn)楝F(xiàn)在市場(chǎng)還早。

如果一個(gè)公司不能滿足至少兩到三個(gè)以上的條件，那么作為一個(gè)快速的跟隨者，從別人的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)可能會(huì)更好。

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